Gestión ágil de cartera

Cuando las personas adecuadas de los equipos adecuados poseen el contexto adecuado, lo normal es que hagan las cosas adecuadas.

 

Dan Radigan Dan Radigan

¿Pueden las prácticas ágiles funcionar en una gran cartera de muchos equipos y desarrolladores? Por supuesto. Netflix acuñó la frase "muy alineado, poco vinculado" para describir el desarrollo ágil bien sintonizado en una gran organización. Veamos la función del contexto y la autonomía, así como algunas características habituales que encontramos entre las carteras ágiles con un gran desempeño.

Establece el contexto adecuado

Con tanta importancia puesta en el equipo, los responsables sénior de una organización ágil de gran escala a menudo se preguntan cuál es su función. Como impulsores de la estrategia y la dirección, los líderes sénior pueden ser los mejores exponentes de una cultura ágil en toda la organización. En el desarrollo ágil de una cartera de productos, la estrategia y la dirección se manifiestan como "temas": grandes áreas de trabajo focalizado, definidas a lo largo de un periodo de tiempo. Los temas ayudan a los diversos equipos que trabajen en una misma iniciativa empresarial a colaborar con mayor eficacia y cumplir los objetivos de la organización.

Una cultura transparente saca a la luz problemas sin temor a represalias y minimiza los aspectos negativos de las políticas empresariales. Como resultado, es más fácil encontrar la solución adecuada para que los equipos avancen. 

Extiende las prácticas ágiles en toda la organización

Las empresas de mayor éxito que han implementado la agilidad escalada comparten tres rasgos. En primer lugar, todo el programa es iterativo. La gestión de cartera tradicional se centra en una planificación de arriba abajo con tareas planificadas en largos periodos, pero la gestión ágil de la cartera toma el concepto de ciclos de creación, medición y aprendizaje usados por los equipos ágiles individuales, y los aplica a una escala mayor. Los equipos trabajan conjuntamente, usan un diseño modular y comparten los hallazgos con regularidad. Esto da como resultado una flexibilidad extraordinaria, lo cual cambia el enfoque de seguir ejecutando un plan inflexible al aportar valor y avanzar de forma tangible según los objetivos y la estrategia de la empresa.

Second, successful organizations communicate across the portfolio. They share knowledge and break barriers between organizational silos. Similar to agile ceremonies on the team level, context needs to be shared constantly throughout the organization so that goals, progress, and stumbling blocks are transparent for everyone. This fosters respect between teammates and coworkers alike, regardless of role within the organization, and encourages interactions that are rooted in empathy and understanding.

En tercer lugar, las organizaciones más ágiles realizan versiones frecuentes en toda la cartera, incluso si una versión implica el trabajo de varios programas. Ciclos de sprints coherentes, invertir trabajo en API sólidas y desacoplamientos técnicos, junto con unas pruebas y canales de despliegue automatizados y eficientes garantizan una visibilidad constante de quién se encarga del lanzamiento y cuándo. 

Comparte una única misión, pero admite la diversidad

Al igual que en el desarrollo ágil tradicional, el trabajo de desarrollo ágil de carteras se delega a equipos en lugar de a personas. Todos los equipos entienden los objetivos más amplios de la organización y también desarrollan una cultura activa que optimiza sus propios procesos y entregas. 

Por ejemplo, los puntos de historia son un modo habitual con el que los equipos estiman trabajo. Usan un conjunto de valores basados en la secuencia de Fibonacci (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). La idea del equipo A de lo que significa un 8 probablemente difiera de la del equipo B. Por este motivo, los responsables séniores no deberían medir a los equipos únicamente por la velocidad numérica. (La velocidad numérica es la cantidad de puntos de historia que un equipo puede finalizar en un sprint). Deben entender que la velocidad de cada equipo será única porque cada equipo calibra los valores de puntos de historia de manera diferente.

Asimismo, los equipos ágiles cuentan con culturas de publicación diferentes. Normalmente, los equipos de scrum publican el software al final de cada sprint, mientras que los equipos de kanban lo hacen de forma continua o cuando el propietario de producto solicita que se envíe la build para su producción Uno de los mayores retos de los proyectos ágiles es la publicación simultánea de grandes volúmenes de código (o incluso eludir dicho proceso). Al fin y al cabo, nadie quiere publicaciones para las que sea necesario emplear a todo el personal de ingeniería. El hecho de separar el código en secuencias de publicación independientes mediante un diseño por módulos, en lugar de uno rígido, ofrece muchas ventajas en lo que se refiere a la flexibilidad y la autonomía de las unidades de negocio. Además, el diseño por módulos disminuye los riesgos en cada publicación, ya que es menor la cantidad de código que experimenta cambios. Este modelo simplifica la fase de diagnóstico y corrige los posibles errores que puedan surgir.

La autonomía también se extiende a workflows en organizaciones de cartera. Los equipos que trabajan en diferentes partes de la empresa deben tener workflows únicos. Es bastante probable que un equipo de ingeniería de software tenga un workflow y procesos diferentes que el equipo de marketing, aunque ambos departamentos sigan principios ágiles, como el desarrollo iterativo y las retrospectivas periódicas. También es posible que dos equipos de desarrollo elijan dividir su workflow en estados diferentes. No pasa nada por ello. Esta diversidad aporta a las carteras ágiles grandes la ventaja del conocimiento compartido. Intentar más cosas significa que se aprenden más cosas para compartir en la organización. 

Expande la metodología ágil a medida que crezca

Un marco ágil de una cartera grande significa llevar los principios ágiles utilizados por los equipos a toda la organización. La cultura ágil es un multiplicador de virtudes: se escala de manera natural hacia arriba y hacia fuera cuando sus principios centrales se siguen y comparten. Sin embargo, la cartera solo tendrá el éxito que le permita el equipo más débil. Para garantizar el éxito, los responsables séniores deben trabajar conjuntamente con todos los equipos para crear una cultura ágil saludable.